Artigo Técnico

Home/Artigo técnico/Programa Destaque em Governança de Estatais
Programa Destaque em Governança de Estatais 2017-02-10T11:00:40+00:00

Project Description

Programa Destaque em Governança de Estatais

Introdução: situação conjuntural e diagnóstico dos problemas

Como área responsável pela aplicação, enforcement e manutenção do valor do “selo” dos Regulamentos dos Segmentos Especiais, como o Novo Mercado, a Diretoria de Regulação, por intermédio da Superintendência de Regulação e Orientação a Emissores, iniciou, no fim de 2013, o mapeamento das principais práticas de governança corporativa adotadas em outras jurisdições[1], recomendadas em códigos ou exigidas por algumas das principais bolsas internacionais.

O objetivo do trabalho era reunir subsídios para uma ampla discussão com o mercado sobre os possíveis aprimoramentos destes segmentos.

É importante relembrar, conforme relatou Maria Helena Santana, que “a premissa básica que norteou a criação, em dezembro de 2000, do Novo Mercado, (…) destinado a empresas que se comprometem com a adoção de padrões elevados de governança corporativa, foi de que a redução da percepção de risco por parte dos investidores influenciaria positivamente a valorização e a liquidez das ações[2]. Nesse sentido, direitos e garantias adicionais, além da redução na assimetria de informações entre controladores e administradores das companhias e participantes do mercado, poderiam mitigar os riscos percebidos pelos investidores.

A manutenção  do valor do Novo Mercado implicava, portanto, a identificação do “estado da arte” da governança corporativa em outros países e a discussão sobre os possíveis avanços com o nosso mercado, considerando a necessária ponderação entre custos e benefícios e as diferentes realidades.

Contudo, em meio às reflexões do grupo de trabalho, surgiram alguns questionamentos inevitáveis naquele momento: como seria conduzida a questão da governança nas estatais? Como discutir avanços em termos de práticas de governança corporativa, especificamente com essas companhias?

Com efeito, é inegável a importância das estatais para o mercado de capitais brasileiro. Em 31/08/2015, havia 30 estatais listadas na BM&FBOVESPA, das esferas federal, estadual e municipal, atuantes em seis setores da economia e responsáveis por 14,23% da capitalização de mercado (equivalente a R$ 300 bilhões). Essas companhias foram responsáveis, no período de setembro de 2014 a agosto de 2015, por 21,9% do volume médio diário negociado (equivalente a R$ 1,5 bilhão). Dessas estatais, oito são integrantes do Ibovespa e dez do IBrX-100. Em relação à participação de pessoas físicas, merecem destaque o Banco do Brasil (324 mil), a Petrobras (323 mil) e a Cemig (123 mil).

Não obstante esse papel de destaque das estatais, dados sustentavam a necessidade de elevar o padrão de governança nestas empresas: no período compreendido entre janeiro de 2010 e abril de 2015, a capitalização das estatais listadas havia apresentado uma retração de 35% (apenas a Petrobras acumulava uma variação negativa de 44%), sendo que, no mesmo período, a capitalização de todas as companhias listadas apresentou um incremento de 6,5%.

Com foco no aprimoramento das práticas de governança das estatais, foi anunciada, em abril de 2015, a proposta de desenvolvimento de um programa específico para essas companhias, um desafio para os envolvidos diretos no trabalho e uma resposta  à necessidade de recuperar a imagem e a credibilidade dessas empresas.

A lógica foi a de que, se em 2000 a fragilidade da nossa regulação – com direitos, iniciativas adotadas pela administração das companhias e transparência insuficientes – justificou a criação do Novo Mercado, pautado pela adoção de práticas diferenciadas de governança corporativa, na atual circunstância, a proposta para as estatais deveria trilhar caminho semelhante, sendo compartilhado com os mais diversos interessados – acionistas controladores (União, estados e municípios), agentes de mercado, investidores, reguladores, experts em governança e acadêmicos.

Além disso, era preciso propor um plano ambicioso, com práticas robustas, concretas e objetivas e, ao mesmo tempo, passíveis de implementação no curto ou médio prazo, que não dependessem de alterações legislativas ou regulamentares. Algo prático, viável. Mas, além de equilibrar esses aspectos e considerar as expectativas de todos os interessados, havia uma premissa fundamental: não entrar em questões ideológicas, como, por exemplo, a razão de ser das estatais, o papel do Estado na economia ou as privatizações e suas consequências.

O momento era mais que apropriado: além do cenário doméstico, a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) estava coordenando uma ampla discussão para aprimorar suas recomendações voltadas especificamente às estatais e o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) também estava discutindo o tema. Desta forma, o trabalho começou com a recuperação do mapeamento das práticas de governança corporativa adotadas internacionalmente, seja nos códigos internacionais – OCDE e ICGN –, nos códigos nacionais ou nas regras de listagem de outras bolsas, e a análise de como poderiam ser aplicadas às estatais.

Em busca de uma ampla literatura global sobre o tema, foram consultadas outras fontes como as Diretrizes da OCDE sobre Governança Corporativa para Empresas de Controle Estatal, as Orientações da CAF (Corporación Andina de Fomento) sobre Governança de Estatais, as práticas específicas adotadas por outros países (merecendo destaque a Suécia), os modelos adotados pelas estatais consideradas referência (em especial a Statoil), a legislação e a regulamentação aplicáveis a essas companhias, e, ainda, o diagnóstico dos principais gaps de algumas estatais listadas.

Após a conclusão desta etapa de pesquisa e organização do conteúdo, houve o diálogo com os experts, a análise da percepção geral a partir de matérias veiculadas pela imprensa sobre o assunto e, evidentemente, intensas discussões internas. Ao fim desse processo, as bases para o desenvolvimento de programa específico para as estatais estavam sedimentadas. Houve contribuições importantes de especialistas externos, como o advogado Marcelo Barbosa (de Vieira, Rezende, Barbosa e Guerreiro Advogados), do professor Curtis J. Milhaupt (da Columbia Law School) e do professor Mário Engler, que, além de ter grande experiência profissional no assunto, teve como tese de doutorado Empresa Estatal – Função Econômica e Dilemas Societários.

As propostas iniciais de medidas de governança corporativa abrangeram, portanto, um minucioso trabalho de referências e de aplicabilidade à realidade brasileira, além da contribuição de profissionais com visão privilegiada sobre o tema e com  grau de rigidez necessário para que as companhias se esforçassem em aprimorar suas práticas e que não inviabilizasse a adesão ao programa.

Discussões em Audiência Restrita e na Câmara Consultiva de Mercado de Governança Corporativa

Em uma proposta de trabalho como esta, é inevitável a comparação com o surgimento do Novo Mercado nos anos 2000. Definitivamente, o programa de governança de estatais se inspirou no Novo Mercado, mas guardava diferenças significativas, em particular, quanto ao mecanismo de reconhecimento.

Como fonte de inspiração, citamos, mais uma vez, o processo de construção do segmento especial de listagem da então BOVESPA. Maria Helena Santana, em junho de 2006[3], atribuiu “parte do sucesso à rede de parceria – e de iniciativas concretas – envolvendo agentes dos setores público e privado (…) com o objetivo de contribuir para que iniciativas que dependam de forças de mercado floresçam, mesmo em condições de mercado desfavoráveis”.

Deste modo, o meio que parecia mais próspero era unir forças e fomentar a discussão do assunto, com senso de realidade e propostas de soluções ponderadas, como bem pontuou o professor Mario Engler, afastando temas como a própria existência das estatais, corrupção e Operação Lava Jato.

A ideia foi organizar um mecanismo de consulta a participantes do mercado de capitais, sociedades de economia mista, controladores públicos e investidores, a exemplo das audiências públicas já amplamente difundidas pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM) previstas na Lei nº 6.385/76[4], em que a tônica é, de fato, abrir um canal de comunicação entre setores da sociedade. A audiência foi, portanto, um instrumento de apoio ao processo decisório, oferecendo aos interessados a oportunidade de encaminhamento de sugestões e comentários a textos originalmente propostos.

O modelo seguido pela BM&FBOVESPA foi intitulado de Audiência Restrita, não porque limitaria a participação de interessados, mas porque era fundamental ouvir algumas pessoas-chave. Para tanto, foi desenhado um modelo que contemplava quatro reuniões presenciais, algumas entrevistas com especialistas e recebimento de manifestações por escrito, além de discussões com áreas da própria BM&FBOVESPA e da CVM. Tudo isso em um mês.

A chance de todo este esforço se mostrar inócuo ao final era gigantesca. Havia três grandes riscos no processo de reuniões presenciais. O primeiro era a possibilidade de quórum baixo ou público presente pouco heterogêneo. O segundo estava associado a uma participação burocrática dos convidados, muito mais para ouvir que para contribuir efetivamente. Por fim, o último risco era a participação maciça para apontar os pontos negativos e trazer ao debate temas como investigações de corrupção, desviando o foco da apresentação concreta de alternativas.

A realidade foi bastante distinta: as reuniões presenciais, com duração total de dezesseis horas, contaram com um público médio de quarenta pessoas, entre representantes dos governos federal e estadual, sociedades de economia mista abertas, entidades de mercado, investidores e órgão regulador. Um público comprometido com a iniciativa, participativo e interessado em contribuir para um programa efetivo.

As maiores discussões envolveram os aprimoramentos de regras de divulgação de informações sobre a persecução do  tão citado interesse público e também as medidas de instituição de requisitos mínimos para a indicação de membros da administração da empresa estatal, bem como da verificação da aderência dos candidatos aos referidos requisitos.

Depois dessa rodada de debates, o próximo passo era compilar todas as contribuições e decidir quais seriam ou não contempladas no novo texto do programa, o que culminaria com a divulgação da versão final do programa no último dia do mês de junho de 2015.

No entanto, as significativas contribuições  daqueles consultados ao longo do processo e as reflexões do grupo envolvido resultaram em uma série de aprimoramentos ao texto original, levando a uma nova rodada de discussões, mas dessa vez, por meio da instalação da Câmara Consultiva de Mercado de Governança de Estatais, criada para auxiliar a administração da BM&FBOVESPA na condução desse debate[5].

Em sua primeira missão, a Câmara deveria avaliar e comentar a nova versão do programa de governança de estatais. Na sequência, os integrantes teriam 30 dias para compartilhar a versão com demais interessados, compilar comentários e prosseguir com a análise final antes de uma última rodada de discussão e do envio do regimento do programa para deliberação do Conselho de Administração da BM&FBOVESPA.

As contribuições da Câmara não se encerraram com a edição do programa, pois terá ampla atuação na discussão sobre inovações nas práticas de governança corporativa específicas para estatais, propondo eventuais melhorias no programa. Além disso, será informada sobre as certificações concedidas pela BM&FBOVESPA.

Entre muitos erros e acertos, definitivamente a estratégia de um fórum de discussão  foi vitoriosa. Todos que participaram se sentiram ouvidos, ainda que suas manifestações não tenham sido atendidas na plenitude.

Programa Destaque em Governança de Estatais

Medidas de Governança Corporativa – Linhas de Ação

Intitulada Programa Destaque em Governança de Estatais, a iniciativa nasceu com um  grupo de 25 medidas de governança corporativa divididas em quatro linhas de ação, sendo que algumas foram consideradas obrigatórias para fins de certificação e as demais opcionais, com ponderações distintas a depender da relevância e complexidade.

Cada linha de ação representa uma preocupação específica da BM&FBOVESPA.

A primeira – transparência – foi inspirada no artigo 238 da Lei Societária, que deu início a todas as pesquisas e que ressalta a existência de interesses antagônicos sob as sociedades de economia mista – o interesse público tutelado pelo Estado e a finalidade lucrativa motivadora da participação acionária privada – e estabelece que, não obstante as obrigações do controlador das estatais sejam as mesmas dos controladores das companhias privadas, é possível que a orientação das atividades da companhia vise ao atendimento do interesse público que justificou a sua criação.

Por meio do artigo 238, a Lei Societária permite o sacrifício do lucro em prol do interesse público que justificou a criação da estatal. Neste sentido, torna-se imprescindível que o referido interesse público seja claro, a fim de permitir que os investidores conheçam os objetivos do controlador da estatal e, assim, façam uma adequada avaliação do risco a que estão sujeitos.  A transparência torna-se uma ferramenta primordial para que os custos implícitos relacionados ao comportamento do acionista controlador sejam corretamente contabilizados, permitindo, a fiscalização da atuação da administração e dos acionistas controladores.

O principal documento que se tem hoje para a divulgação de informações relacionadas a uma companhia é o Formulário de Referência. No entanto, com base na análise de algumas estatais listadas na BM&FBOVESPA, constatou-se que muitos pontos do documento deveriam ser aprimorados. Foi delineada, então, a principal medida de governança da linha “transparência”, considerada, para fins de certificação, obrigatória: o aprimoramento do Formulário de Referência. Foram elencados diversos itens que mereciam contar com informações adicionais, como a definição prévia e clara das diretrizes públicas a serem perseguidas pela estatal, bem como os recursos envolvidos.

A segunda linha de ação – Controles Internos – preocupa-se com o estabelecimento de uma estrutura interna de controles funcional. Esta é, certamente, a linha de ação mais complexa e com maior grau de consenso ao longo das reuniões.

Com base nos princípios do Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), um modelo mundialmente reconhecido de desenvolvimento, implementação e condução de controles internos, foram criadas medidas que determinam que as estruturas e as práticas de controles internos estejam presentes em três linhas de proteção, alinhadas com uma Política de Administração de Riscos. A primeira conta  com a implementação cotidiana de controles internos – e daí a determinação de elaboração de um Código de Conduta, com conteúdo mínimo, estabelecimento de alçadas de decisão e de segregação de funções sensíveis em pessoas e setores diferentes –; a segunda, com a implantação de uma área de Compliance e Riscos, e, por fim, a terceira, com a instalação de uma auditoria interna; e de um Comitê de Auditoria Estatutário (CAE).

Houve o cuidado para que a criação dessas linhas de proteção não ocorresse somente no papel. Assim, foram estabelecidos conteúdos mínimos para o Código de Conduta e para a Política de Administração de Riscos, previstas as funções das áreas de Compliance e da Auditoria Interna, e, para que essas áreas tivessem a independência necessária para sua atuação, determinou-se que deveriam ter estrutura e orçamento adequados às suas funções e que seus titulares fossem protegidos por mecanismos de independência.

Em relação ao CAE, recomendado internacionalmente, considerando os detalhes do órgão na Instrução CVM 308/99, não houve grandes inovações, salvo quanto à liderança por um membro independente, conforme definição prevista no próprio programa. Para atestar seu funcionamento efetivo, estabeleceu-se a divulgação do relatório do órgão junto às demonstrações financeiras, exigindo que, no referido relatório, houvesse a indicação das reuniões realizadas e os principais assuntos discutidos.

Por fim, a elaboração de uma Política de Transações com Partes Relacionadas, também em linha com as principais recomendações internacionais, estabeleceu um conteúdo mínimo obrigatório que conta, por exemplo, com a análise prévia dessas transações por órgão independente, como o CAE.

A terceira linha de ação foi, de longe, a mais polêmica. Todos consideravam extremamente importante que o Conselho de Administração das estatais tivesse, em sua composição, membros qualificados e isentos e que o órgão como um todo fosse diversificado.

Mesmo com a premissa de que não seria preciso vedar participações no órgão se houvesse um rol de critérios para a indicação de administradores rigoroso o bastante para impedir o “loteamento” dos cargos, havia uma demanda significativa das entidades de mercado para que fosse impedida a participação de pessoas ligadas ao governo ou partidos políticos nos órgãos de administração das estatais. Ou seja, era necessário um equilíbrio. Foi vedada a participação, no Conselho de Administração, de representantes de órgãos reguladores aos quais a estatal estaria sujeita, de dirigentes estatutários de partidos políticos e, ainda, de titulares de mandatos no Poder Legislativo.  Foi limitada a 50% a participação, no Conselho de Administração, de indicados pelo Controlador Público que exerçam cargos de confiança, sendo que no máximo dois deles poderiam ser detentores de função comissionada sem vínculo efetivo com o ente federativo controlador.

Os requisitos para a indicação de administradores foram considerados obrigatórios, assim como o mecanismo utilizado para sua efetiva observação – a verificação da aderência dos indicados aos requisitos preestabelecidos, inclusive as vedações e limitações, deverá ser feita pelo Conselho de Administração, diretamente ou por meio de um Comitê de Indicação.

As demais medidas foram pontuais, replicando o que já é adotado pelos Códigos de Governança – a exemplo do número de membros do Conselho de Administração, previsto pelo IBGC – ou pelas companhias privadas com ações admitidas à negociação nos Segmentos Especiais da BM&FBOVESPA –, como o mandato de dois anos ou a impossibilidade de acumulação de cargos. Merece destaque a exigência de que o Conselho de Administração da estatal fosse composto por, no mínimo, 30% de membros independentes. Não obstante essa medida seja opcional para a certificação na Categoria 2, foi considerada de alta relevância, tendo a maior ponderação possível entre as medidas (4 pontos).

Por fim, a última linha de ação traz o compromisso do Controlador Público – sua medida, apesar de não ser obrigatória, também tem a maior ponderação possível entre as medidas (4 pontos).

Ainda que o controlador acabe tendo um papel muito importante na adesão ao programa, deve demonstrar especificamente seu compromisso com as boas práticas de governança corporativa por meio da alteração do Código de Conduta aplicável à alta administração para prever, no rol de violações à ética pública, o dever de guardar sigilo de informações relevantes e o dever de divulgar essas informações relevantes ao diretor de Relações com Investidores. Desta forma, criou-se um mecanismo por meio do qual ministros ou secretários de Estado poderiam ser sancionados – no caso, pelas Comissões de Ética Pública – pelo vazamento de informações relevantes, o que não seria possível pela regulamentação atualmente em vigor.

Mecanismo de Reconhecimento e Acompanhamento

Paralelamente à fase final de discussão do programa, foi estudado um mecanismo que permitisse aferir o atendimento das medidas pelas estatais que voluntariamente aderissem à iniciativa, bem como um mecanismo para o reconhecimento dessas companhias, com base em algumas premissas.

Não foram estabelecidas medidas que poderiam ser atendidas por meio de um simples check list, nem  auditorias nas companhias.

Diante disso, o mecanismo de reconhecimento não poderia avaliar a mera existência de estruturas internas ou de códigos e políticas. Ao longo das discussões, houve inúmeros relatos de companhias que tinham estruturas internas, políticas e procedimentos muito bem desenhados, mas que não funcionavam. Portanto, estruturas e práticas “no papel” seriam insuficientes.

Além disso, o mecanismo deveria avaliar a efetividade das medidas sem que fosse necessária a realização de uma auditoria nas companhias. As medidas deveriam alcançar o maior grau de objetividade possível, com critérios para a identificação de sua efetividade.

Em segundo lugar, era imprescindível que o mecanismo de reconhecimento apresentasse mitigadores dos riscos aos quais a BM&FBOVESPA estaria sujeita em decorrência do reconhecimento, especialmente quando se trata de reputação. Com efeito, inúmeras acusações poderiam surgir, dentre as quais, (i) o excesso de subjetividade na análise; (ii) o favorecimento de uma companhia em detrimento de outra; (iii) o reconhecimento da adoção de boas práticas para uma companhia que viesse a ser envolvida em escândalos, como  de corrupção; (iv) a divulgação do compromisso com as práticas por uma companhia que não as implementasse.

A objetividade estabelecida como base de todo trabalho foi considerada como um mitigador desses riscos e o desenho do procedimento para o reconhecimento também seria uma ferramenta importante. Adotou-se, então, um procedimento por meio do qual a própria BM&FBOVESPA faria a análise das companhias – a avaliação pela mesma equipe permitiria um alinhamento que afastaria interpretações diversas sobre o modo de atendimento de determinada medida e a objetividade da análise.

Por fim, era necessário um esforço efetivo das estatais para aprimorar suas práticas de governança corporativa, mas, por outro lado, o programa não poderia ser rígido, a ponto de inviabilizar a adesão.

Estabelecidas as premissas para a elaboração do mecanismo de reconhecimento, era necessário olhar para o programa como um todo: eram várias medidas de relevância e graus de complexidade. Algumas eram essenciais – seria inconcebível que qualquer companhia fosse reconhecida como detentora das melhores práticas sem que as tivesse adotado. Essas medidas foram consideradas obrigatórias. As demais medidas, adicionais, mereciam um tratamento diferenciado, a depender da complexidade e do tempo demandado para sua implementação. Por isso, as medidas foram ponderadas, e as companhias que as adotassem poderiam ganhar 1, 2 ou 4 pontos.

Neste cenário foram definidas duas categorias de certificação. A primeira delas, a Categoria 1, representava o ideal das estatais e não havia a  pretensão de nenhuma adesão no curto ou médio prazo. Para a certificação nessa categoria, a estatal deveria adotar todas as 25 medidas previstas no programa. A Categoria 2 classificava as companhias que adotassem seis medidas consideradas obrigatórias e obtivessem 27 pontos (em um total de 37 pontos possíveis) nas medidas opcionais nesta categoria.

Uma vez que a estatal recebesse a certificação, ficaria sujeita ao monitoramento da BM&FBOVESPA, que passaria a acompanhar permanentemente a adoção das medidas de governança corporativa do programa e sua efetividade.

Desta forma, foi previsto o monitoramento periódico, anual, com uma nova avaliação da companhia em que, em decorrência desta avaliação, poderia ser alterada a certificação, rebaixando-a ou elevando-a. O monitoramento eventual permitiria colocar a certificação “em revisão” diante de informações que poderiam indicar situações que justificariam a elevação ou o rebaixamento da categoria.

Além disso, ficou resguardado o direito de retirar a certificação das estatais quando não houvesse informações suficientes para continuar o monitoramento, as informações não fossem respaldadas ou, ainda, na hipótese de descumprimento das medidas do programa.

Todos os procedimentos para o monitoramento e o reconhecimento das estatais foram desenhados de modo a permitir sua certificação com base nas informações mais atuais, refletindo as práticas efetivamente adotadas por essas companhias. Desta forma, uma última regra prevista relacionada ao tema, qual seja a prerrogativa da BM&FBOVESPA em divulgar uma última certificação antes de descontinuar o acompanhamento da estatal, visa garantir ao mercado que a última certificação seja aquela mais próxima à realidade da companhia, mitigando o risco de que o pedido de desvinculação do programa seja feito a fim de evitar o rebaixamento de categoria.

Conclusão

Uma vez finalizado e entregue o programa, o protagonismo das discussões sobre o tema está nas mãos das estatais. Aquelas que participaram das discussões e já haviam recebido uma análise prévia da BM&FBOVESPA teriam que percorrer todo um caminho de implementação das medidas de governança e de adaptação das práticas já adotadas. Outras, que não estavam no radar, entraram em contato para pedir informações sobre o projeto, demonstrando grande interesse em participar.

Enquanto as companhias tratam do assunto internamente, há motivos para comemorar cada pequena vitória. Ao longo das discussões, muitas reconheceram que adotavam diversas práticas de governança, mas que sua divulgação era bastante deficiente e seria melhorada.

Além disso, a Comissão Interministerial de Governança Corporativa e de Administração de Participações Societárias da União (CGPAR) divulgou três resoluções relacionadas com a governança corporativa nas empresas estatais federais e da administração de participações societárias da União. A primeira delas estabelece a obrigatoriedade para as empresas estatais da adoção de plano de trabalho anual pelos conselhos fiscais; a segunda, a obrigatoriedade de submeter as demonstrações financeiras anuais à auditoria por auditores independentes; a terceira, por fim, a obrigatoriedade para as empresas estatais de manter um canal de atendimento e de divulgar, em seus respectivos websites, informações sobre a estrutura de governança da companhia, demonstrações financeiras e outros documentos.

O momento, agora, é de expectativa para a aguardada adesão pioneira.

Referências bibliográficas

  • ALMEIDA, Francisco Alberto Severo et all. A Governança Corporativa em Empresa Pública e a Visão de suas Práticas pelos Stakeholders. XXIII Encontro ANPAD, Rio de Janeiro, 2008.

  • ARCOVERDE, Letícia. Medo de represálias dificulta denúncias. Jornal Valor Econômico, 13 de abril de 2015.

  • CARVALHOSA, Modesto. Comentários à Lei de Sociedades Anônimas, São Paulo: Saraiva, 2009.

  • COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS OF THE TREADWAY COMMISSION. Internal Control – Integrated Framework. Mai/2013.

  • CORPORACIÓN ANDINA DE FOMENTO. Gobierno Corporativo en América Latina: Importancia para las Empresas de Propiedad Estatal. Serie Políticas Públicas y Transformación Productiva, n° 6, 2012.

  • ______. Lineamientos para el Buen Gobierno Corporativo de las Empresas del Estado.

  • FONTES FILHO, Joaquim Rubens; PICOLIN, Lidice Meireles. Governança corporativa em empresas estatais: avanços, propostas e limitações. Revista de Administração Pública 42(6), Rio de Janeiro, nov./dez. 2008, pp. 1163-88.

  • FRAGA, Arminio; TRINDADE, Marcelo. Sobre a governança das estatais. Caderno Opinião, Jornal Estado de São Paulo, 27 Novembro 2014.

  • GRAU, Eros. A ordem econômica na Constituição de 1988: interpretação e crítica. São Paulo: Malheiros, 2006.

  • GUIMARÃES, Ligia; Vieira, Catherine. Estatal exige controles robustos, e privatizar também oferece riscos. Jornal Valor Econômico, 25 de fevereiro de 2015.

  • KISSLER, Leo; HEIDEMANN, Francisco. Governança pública: novo modelo regulatório para as relações entre Estado, mercado e sociedade? Revista de Administração Pública 40(3), Rio de Janeiro, Maio/Jun. 2006, pp.479-99.

  • MCNALLY, J. Stephen. The 2013 COSO Framework & SOX Compliance: one approach to an effective transition. Strategic Finance, Jun/2013.

  • MIRANDA, Rubens Augusto de; AMARAL, Hudson Fernandes.  Governança corporativa e gestão socialmente responsável em empresas estatais. Revista de Administração Pública 45(4), Rio de Janeiro, jul./ago. 2011, pp. 1069-94.

  • ORGANISATION FOR ECONOMIC CO-OPERATION AND DEVELOPMENT. 2014-15 Revision of the OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises, 2015. Disponível em: www.oecd.org.

  • ______. Corporate Governance of State-Owned Enterprises: A Survey of OECD Countries. 2005. Disponível em: www.oecd.org.

  • ______. OECD Guidelines on Corporate Governance of State-owned Enterprises, 2005. Disponível em: www.oecd.org.

  • PINTO JUNIOR, Mario Engler. Empresa Estatal: Função Econômica e Dilemas Societários. 2ª. Ed. São Paulo: Atlas, 2013.

  • ______; PINTO, Henrique Motta. Empresas Estatais – Coleção Direito Econômico. 1ª. Ed. São Paulo: Saraiva, 2013.

  • SOUSA, Pedro Oliva Marcilio de. Para além do Petrolão ou como cuidar da estatal. Jornal Valor Econômico, 15 de dezembro de 2014.

  • TANJI, Márcia. Mercado de capitais formas de atuação do Estado. Tese (Doutorado): Faculdade de Direito da Universidade de São Paulo, 2013.

  • VITA, Jonathan Barros; ANDREOTTI, Paulo Antonio Brizzi. Petrobras and the price of fuel: the new paradigm of state intervention in the economy. SCIENTIA IURIS, Londrina, v.18, n.2, dez.2014, p.25-54.

Autores

Flavia Mouta Fernandes
Flavia Mouta Fernandes
BM&FBOVESPA
Maiara Madureira Mendes
Maiara Madureira Mendes
BM&FBOVESPA
Patrícia Bolina Pellini
Patrícia Bolina Pellini
BM&FBOVESPA