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Desafios e Tendências do Setor de Distribuição / Intermediação no Brasil 2017-02-10T11:00:39+00:00

Project Description

Desafios e Tendências do Setor de Distribuição/ Intermediação no Brasil[*]

Introdução

O mercado de capitais brasileiro é hoje um dos mais relevantes e pujantes do mundo, estando entre os 20 maiores mercados de capitais globais e na primeira posição entre os mercados da América Latina. Ao fim de 2014 existiam cerca de 360 empresas listadas na bolsa de valores do Brasil, com valor de mercado (market capitalization) de aproximadamente R$ 2,2 trilhões, representando 44% do Produto Interno Bruto (PIB) do País. E, dentro desse mercado, o setor de intermediação e distribuição (corretagem) ocupa posição fundamental.

Nos últimos anos, no entanto, o setor de corretagem tem enfrentado fortes desafios. Particularmente no período pós-crise de 2008, houve uma estagnação do volume negociado, algo que gera preocupações sobre o desempenho futuro do setor, conforme ilustrado na Figura 1.

  • Figura 1

Em adição a esse entorno desafiador, o setor ainda precisa se adaptar a uma série de mudanças, que podem potencializar os impactos negativos do momento atual.

Do lado da demanda, ocorre uma alteração do perfil do investidor, com o volume de trading de pessoas físicas (vis-à-vis o volume de clientes institucionais) perdendo representatividade no mercado de ações, uma maior procura por aplicativos/soluções que facilitem o processo de compra e venda e uma desaceleração do valor negociado em bolsa.

Do lado da oferta, nota-se que o mercado de distribuição e intermediação brasileiro também enfrenta desafios. Os últimos cinco anos têm sido caracterizados por uma tendência de “comoditização” e padronização, pela crescente concorrência e uma maior concentração de fundos/recursos nas mãos de poucos e grandes players, fatores que têm colocado constante pressão nas empresas de corretagem.

Como consequência de tais alterações do paradigma de mercado, o setor de distribuição/intermediação vem vivenciando forte pressão sobre a sua rentabilidade e sustentabilidade.

  • Figura 2

Pretende-se aqui explorar algumas das causas-raízes por trás da atual situação do setor de distribuição/intermediação brasileiro, examinar as tendências que estão redefinindo o setor e propor um caminho que garanta que esta importante área do mercado de capitais permaneça sustentável, saudável e rentável no futuro.

1. Panorama do mercado de distribuição/intermediação no mundo e no Brasil

As receitas de corretagem estão sob pressão em todo o mundo. Comissões de trading estão caindo globalmente e esta tendência tem se intensificado nos últimos anos.

Uma análise realizada pelo BCG (The Boston Consulting Group), cobrindo o período de 2009 a 2012, sobre o desempenho histórico do setor de intermediação de oito países, em diferentes estágios de maturidade econômica – África do Sul, Alemanha, Austrália, Cingapura, Coreia do Sul, Estados Unidos, França e Reino Unido –, confirma esta tendência. Nos quatro anos analisados, metade dos oito países estudados apresentou queda das receitas do setor e, entre 2011 e 2012, sete deles apresentaram tal redução. Apenas na África do Sul as receitas cresceram nos quatro anos analisados. Mercados maduros presentes nos Estados Unidos, no Reino Unido e na França passaram pelos declínios mais acentuados.

  • Figura 3

Diversos fatores estão contribuindo para esta tendência negativa, entre eles o deslocamento do volume de transações das pessoas físicas para o mercado institucional e o aumento do uso de métodos da negociação eletrônica (HFT – High Frequency Trading). Ambos os fatores contribuíram para a erosão das taxas médias de corretagem.

No primeiro caso, investidores institucionais conseguem negociar preços diferenciados, dada a sua maior escala e maior sofisticação. No segundo caso, a crescente eletronificação da execução “comoditiza” o serviço, impactando as tarifas de trading.

Analisando dois importantes mercados de capitais – europeu e norte-americano –, nota-se um declínio das taxas de corretagem em ambos. No Europa Ocidental, por exemplo, a taxa de corretagem chegou a 11 bps (basis points, em que cada basis point equivale a 0,01%) em 2011 e, na América no Norte, este valor atingiu apenas 5 bps, representando quase a metade da taxa de corretagem observada em 2007.

  • Tabela 1 

Inevitavelmente, a queda das taxas de corretagem contribuiu para a contração das margens de lucro do setor. De acordo com o BCG, as margens de seis grandes empresas de corretagem nos Estados Unidos, Reino Unido e Coreia do Sul apresentaram redução de quase 22%, um declínio médio ao redor de 10% ao ano.

  • Figura 4

A crescente consolidação do mercado é outro desafio. Os bancos e as grandes instituições financeiras agora predominam no espaço que antes era dominado por corretoras independentes. No Reino Unido, por exemplo, 20% dos bancos e das instituições financeiras controlam 80% da receita do mercado. Na Austrália, 85% das receitas são controladas por dez players principais.

  • Gráfico 1

Fusões e aquisições dentro do setor estão acontecendo globalmente. No mercado norte-americano, o número de corretoras diminuiu 17% em comparação a 2008.

  • Figura 5
  • Tabela 2

A Bolsa de Valores de Londres tem 7% menos corretoras ligadas a ela desde 2009, e a New York Stock Exchange viu uma diminuição de aproximadamente 20%.

  • Tabela 3

Mudanças similares estão acontecendo no Brasil, onde também se observa uma tendência de concentração no mercado. Entre 2009 e 2014, embora o número de transações tenha crescido, em média, 26% ao ano, o aumento médio das receitas das corretoras foi de apenas 5% ao ano. Entre 2008 e 2014, o número de corretoras que operam no País caiu 33%, indo de 108 para 72.

  • Gráfico 2

Esta redução do número de empresas do setor foi acompanhada de uma concentração da rentabilidade em um número limitado de companhias. Em 2012, nove corretoras no Brasil correspondiam a 80% de todo o lucro de corretagem do País. Tal situação está colocando uma enorme pressão sobre corretores independentes para que preservem sua participação de mercado e permaneçam rentáveis.

  • Tabela 4

Esta tendência não só continuará, mas também deve crescer em intensidade. Para o setor de corretagem a implicação é simples: permanecer com o mesmo posicionamento de épocas passadas não será mais sustentável. Como consequência, o modelo comercial tradicional das corretoras deve se adaptar à nova realidade.

2.Tendências-chave no setor de distribuição/intermediação

Como mencionado, o setor de intermediação no Brasil e no mundo passa por um momento crítico de queda de taxas, redução do volume de transações, contração de margens de lucro e uma maior concentração de mercado. Contudo, existem algumas estratégias disponíveis às corretoras que podem ajudá-las a posicionar-se para um crescimento forte e de longo prazo. Nos parágrafos a seguir, serão apresentados em maior detalhe os fatores que dão forma ao mercado global de corretagem e as alternativas comerciais que se provaram bem-sucedidas no âmbito internacional, mostrando-se promissoras para um crescimento sustentável do setor e de sua rentabilidade no Brasil.

Ao longo dos últimos anos, quatro grandes tendências têm desempenhado um papel importante em remodelar o ambiente global de corretagem. A primeira delas é o constante declínio do volume de transações, influenciado por um ambiente mais conservador e com economias em recuperação ou estagnação; a segunda é a crescente concentração da demanda em investidores institucionais, que passam a ter relevante poder de barganha e controle do mercado; a terceira tendência é a intensificação da utilização de negociações eletrônicas, que aumentam a eficiência do sistema, mas “comoditizam” os serviços; e, por fim, o fortalecimento do ambiente regulatório, que cada vez mais exige das corretoras maior investimento para se enquadrarem às novas normas.

2.1. Primeira tendência: o declínio do volume de transações de títulos

O período que se segue à crise financeira é de desaceleração constante dos volumes de transações. Entre 2004 e 2008, o valor médio do crescimento do volume de negociação de nove países analisados era de 45% ao ano; no entanto, entre 2008 e 2012, este valor caiu para -5% ao ano. Em adição aos impactos da crise, um interesse crescente em estratégias de trading passivas, tais como o uso de fundos de índices (ETFs – Exchange Traded Funds), alterou a dinâmica do mercado, diminuindo o volume de trading.

  • Gráfico 3
  • Gráfico 4

2.2. Segunda tendência: a crescente concentração da demanda em investidores institucionais

Os últimos anos têm se caracterizado pelo acúmulo dos ativos em instituições pela diminuição da representatividade das pessoas físicas. Em 2012, mercados maduros, como Austrália, Estados Unidos e Reino Unido, já possuíam mais de 60% dos ativos em posse de instituições; enquanto isso, nos mercados emergentes, a concentração da demanda apresentou forte crescimento. Por exemplo, conforme mostra a Tabela 5, na África do Sul observa-se um ganho de 11 p.p. no valor em posse de instituições entre 2010 e 2012 e no Brasil um aumento de 12 p.p., de 30,5% para 42,1%, no mesmo período.

  • Tabela 5

Este setor em consolidação está dando origem a um cenário em que winners take all e novas transações são canalizadas cada vez mais entre um número relativamente pequeno de players. Existe um movimento de migração do estoque de ativos para as mãos de grandes assets, que concentram quase a totalidade dos novos fluxos e assumem posição de liderança transnacional. Conforme se vê na Tabela 6, na Alemanha, por exemplo, 81% dos ativos sob gestão estão concentrados nas dez maiores gestoras de ativos – e, no Brasil, este valor já é de 75%.

  • Tabela 6

Os efeitos de escala estão criando uma vantagem transnacional importante para um seleto grupo. Como se observa na Tabela 7, três das dez maiores asset managers norte-americanas também estão entre as dez maiores assets na Europa. 

  • Tabela 7

Associado a esta concentração no buy-side, grandes clientes passam a racionalizar a contratação das corretoras, visando ganhar maior poder de negociação. Uma pesquisa realizada pela Greenwich Associates verificou que entre 21% e 26% das gestoras de ativos da Europa e dos Estados Unidos esperam reduzir o número de corretoras que utilizam. Grandes clientes estão inclinados a diminuir o uso de corretoras, focando naquelas com alcance global e com boa qualidade de execução.

Além disso, clientes institucionais têm demonstrado interesse em desvincular os serviços de execução dos serviços de research/advisory. Em vez de realizarem parcerias com uma corretora para uma série de serviços, estão selecionando empresas diferentes para execução, research e serviços consultivos. A redistribuição dos volumes de trading entre os serviços está forçando as corretoras a remodelar suas estruturas de comissão para se acomodarem a esta nova realidade, na qual não é mais possível subsidiar um determinado serviço prestado alavancando margens geradas em outro.

2.3. Terceira tendência: intensificação da utilização de negociações eletrônicas

Os serviços de execução avançados (AES – Advanced Execution Services) e as formas de negociação algorítmica (como as Negociações de Alta Frequência; em inglês, High-Frequency Trading – HFT) cresceram em popularidade. Onde single orders costumavam predominar, AES representam agora quase a metade de todo o cash equity trading da Europa Ocidental.

A “eletronificação” remove ineficiências, aumentando a transparência dos serviços prestados, mas ao mesmo tempo “comoditiza” o setor, reduzindo as taxas de comissão, que chegam a ser dois terços menores que as taxas de single orders.

  • Tabela 8

O impacto de estratégias de HFT também é grande. Em mercados avançados, a penetração de negociações de alta frequência já está acima de 40%-50% do volume total. Este número é menor no Brasil – atualmente ao redor de 10% do mercado –, mas estimativas sugerem que a participação deve aumentar nos próximos anos com mercados e players se digitalizando.

  • Tabela 9

2.4. Quarta tendência: fortalecimento do ambiente regulatório

Por fim, nos últimos anos uma onda de novas e mais rigorosas regulamentações atingiu o mercado financeiro.

Em alguns casos, essas mudanças têm tido impacto direto na geração de receita e na rentabilidade do setor de intermediação. Como exemplos, podem ser citados: (1) a maior exigência de capital, o que leva à menor alavancagem e reduz o volume de trade; (2) as limitações sobre negociações de balcão (OTC), gerando a erosão das margens; (3) a limitação do trading de derivativos de commodities, com redução da demanda; (4) as limitações de acesso direto a estratégias de HFT, reduzindo volumes de equity trading; e (5) a imposição de taxas adicionais por transação, reduzindo o potencial volume de trading.

Em outros casos, o impacto se dá na ponta dos custos. Atender às novas disposições de compliance exigirá que muitas corretoras atualizem suas plataformas e softwares de TI (Tecnologia da Informação) – primeiro, para melhorar seus relatórios e a transparência que proveem a seus clientes, e, segundo, para diluir o impacto do custo da regulamentação com uma maior eficiência de funcionamento.

Especificamente, quando analisamos os gastos de TI na manutenção de plataformas, observamos que os valores investidos por corretoras Tier 1 e Tier 2 são similares; já quando nos debruçamos sobre os valores gastos com novos projetos, a diferença dos gastos das corretoras Tier 1 chega a ser quase três vezes do que as Tier 2. No médio e longo prazos isso implica um aumento do gap de diferenciação entre os dois grupos; as corretoras do primeiro grupo conseguem investir mais em tecnologia para se diferenciar, se tornar mais eficientes e oferecer serviços e produtos de maior valor para seus clientes do que as corretoras Tier 2.

  • Gráfico 5

3. Como se adaptar às mudanças: os aprendizados de modelos internacionais bem-sucedidos

Globalmente, as várias mudanças ocorridas no setor de distribuição/intermediação levaram as corretoras a seguir estratégias de especialização, com algumas focando em escala e eficiência e outras priorizando o valor adicionado.

3.1. Modelo de escala e eficiência

Este modelo pressupõe o oferecimento de serviços de baixo custo com o aumento da escala e eficiência, servindo de base para a competição por preço ou o aumento de margens. O foco das empresas que escolhem este modelo está na eficiência operacional, o que implica baixos custos, robusto sistema de conectividade, gravação e back office, conexão direta com bolsas de valores, execução de qualidade e capacidade de gerir riscos.

As corretoras focadas no modelo de escala e eficiência estão acelerando o deslocamento para serviços digitais para ganhar mercado na execução pura para clientes institucionais e, também, para alavancar a eficiência e o alcance dos serviços online no mercado de varejo.

Um exemplo de corretora que tem seguido esta estratégia é a Interactive Brokers. A empresa atua em escala global, com acesso a mais de cem electronic exchanges e market centers em 24 países. Sua receita é concentrada em execução, com taxas sete vezes menores que a concorrência (Tabela 10), e seu foco são clientes institucionais e traders ativos, que geram 35 vezes mais volume que os clientes de seus pares (Tabelas 11 e 12).

  • Tabela 10
  • Tabela 11
  • Tabela 12

3.2. Modelo de valor adicionado

Este modelo baseia-se na oferta de um serviço superior a taxas mais altas, associado a uma experiência diferenciada para os clientes; por exemplo, oferecendo um conjunto de produtos ou serviços mais amplos e/ou uma gestão de conta personalizada. Neste modelo, uma corretora pode enfatizar o relacionamento com o cliente ou sua expertise em um produto/oferta específico. Se a escolha for por focar no relacionamento, esta deve ampliar a oferta de produtos e serviços (modelo one-stop shop), oferecer serviços personalizados e ter um modelo capilar de relacionamento com o cliente. Caso a escolha seja ofertar produtos/serviços específicos, de forma diferenciada, deve-se escolher um campo de especialização para poder oferecer profundidade de conhecimento.

O caso da Charles Schwab, uma das maiores empresas de distribuição/intermediação dos Estados Unidos, ilustra bem esta opção estratégica. A corretora possui cerca de nove milhões de contas e oferece um leque abrangente de serviços, incluindo,  entre outros, fundos mútuos, ETF, aconselhamento personalizado, gestão de portfólio full time e serviços bancários. Além disso, possui uma operação integrada, permitindo cross-selling e melhor atendimento aos clientes.

O crescimento das receitas da corretora Charles Schwab nos últimos anos deve-se principalmente aos produtos relacionados aos serviços amplos oferecidos a seus investidores, e não àqueles referentes à trading, como observado na Tabela 13.

  • Tabela 13

Um estudo recente do BCG evidencia a crescente polarização de players entre esses dois modelos. Analisando as receitas registradas na London Stock Exchange, nota-se que corretoras exclusivas de execução ganharam relevância, aumentando a participação de suas receitas, entre 2005 e 2012, em +11 p.p., e corretoras que oferecem um pacote amplo de produtos/serviços cresceram em +8 p.p. No entanto, corretoras com modelo híbrido, clássico, reduziram em -18 p.p. a participação de suas receitas.

  • Gráfico 6

Nos EUA também se observa esta tendência, conforme ilustrado na Figura 6 a seguir.

  • Figura 6

4. As alternativas para o setor no Brasil

A adoção no mercado brasileiro dos modelos expostos na seção anterior, de escala/eficiência e valor adicionado, ofereceria às corretoras locais um caminho sólido para o crescimento e a rentabilidade sustentáveis. Os próximos parágrafos justificam o porquê deste entendimento.

4.1. O potencial do modelo de escala e eficiência no Brasil

A análise do mercado brasileiro de distribuição e intermediação sugere que existe potencial para ganhos significativos de escala não somente em toda a cadeia de back-office, mas também em TI.

Em pesquisa realizada pelo BCG com cerca de 20 corretoras no Brasil, buscou-se entender como o aumento de escala e faturamento influencia na evolução da eficiência operacional e de custos dessas corretoras. A pesquisa abordou empresas com tamanhos de faturamento distintos e as questionou sobre as despesas de back office e sobre suas receitas com execução.

Como se pode ver nos Gráficos 7 e 8, observam-se ganhos evidentes de escala nas despesas de back-office. Especificamente, o custo de back-office como percentual da receita de execução de empresas menores é quase três vezes maior que o de corretoras médias ou grandes.

  • Gráfico 7
  • Gráfico 8

Nesta mesma pesquisa, as despesas das corretoras com TI foram analisadas e constatou-se que elas obedecem a um comportamento bastante similar. O custo de TI como percentual da receita de execução de empresas pequenas é quase duas vezes maior que o de corretoras médias ou grandes.

  • Gráfico 9
  • Gráfico 10

Como corolário, conclui-se que corretoras menores, que mantenham internalizadas suas operações de TI e back-office, competirão com forte desvantagem, no que tange à eficiência operacional, quando comparadas com suas congêneres maiores. Para enfrentar este desafio, os players menores poderiam considerar externalizar atividades não core ou atividades commodities para instituições maiores ou para terceiros, dando-lhes a vantagem de custos mais baixos (e mais previsíveis) em várias áreas-chave. Esta consideração é especialmente crítica em virtude do rápido crescimento dos custos de adequação às mudanças regulatórias e das crescentes expectativas dos clientes.

As curvas de escala apresentadas anteriormente confirmam que os movimentos de especialização do mercado são cruciais para a sustentabilidade do setor. Já se pode observar tal movimento com o surgimento do novo modelo de acesso para intermediação de negócios na bolsa – que entrou em vigor no fim de 2014 – e que foi pensado para dar alternativas àqueles participantes do mercado que não possuíam garantia de capital mínimo para a liquidação de ordem e negociação (R$ 20 milhões) e/ou para manter investimentos continuados em tecnologia.

Neste contexto, para dar maior flexibilidade às empresas e aumentar a capilaridade do setor, foram criadas duas categorias de corretoras: PN (Participante de Negociação) e PNP (Participante de Negociação Pleno).

As corretoras PNP têm acesso direto à bolsa e funcionam como canal de acesso para corretores menores, fornecendo infraestrutura e back office, responsabilizando-se por garantias de capital, serviços de compliance e auditoria, pela tecnologia de conexão com a bolsa e por sistemas de gravação.

Já as corretoras PN não têm acesso direto à bolsa e, por isso, precisam contratar a estrutura tecnológica das empresas PNPs e terceirizar seus back offices para focarem em serviços de negociação, consultoria e outros de maior valor agregado.

As mudanças introduzidas por este novo modelo centrado na escala e na eficiência permitirão às corretoras menores focar no que têm de melhor a oferecer.

4.2. O potencial do modelo de valor adicionado no Brasil

Delegando atividades transacionais e outras não core para terceiros, as corretoras menores podem investir tempo e esforço em melhorar suas atividades de relacionamento com o cliente, ampliando a oferta de produtos e aprimorando seu serviço, áreas em que os players brasileiros estão claramente atrás quando comparados aos players de outros mercados.

Em análise realizada pelo BCG, observa-se que há grande potencial para as corretoras brasileiras diversificarem seu mix de receita.

Benchmarks internacionais, por exemplo, mostraram que players líderes podem extrair até 80% de sua receita de atividades não relacionadas a trading. Já no mercado brasileiro, receitas não relacionadas às atividades de execução representam, em média, apenas 45% da receita total das corretoras independentes.

A média observada no Brasil já sugere, quando comparada ao patamar observado globalmente, que existe potencial para uma maior diversificação da oferta das corretoras locais – e vale ressaltar que a média encobre grandes assimetrias, pois várias corretoras ainda se encontram em patamar de diversificação significativamente inferior, como pode ser observado no Gráfico 11.

  • Gráfico 11

Uma maneira de posicionar-se é pensar qual nicho de serviço priorizar. Em outros países, corretoras independentes bem-sucedidas tendem frequentemente a seguir um de dois caminhos: (1) desenvolver a marca ao redor do relacionamento profundo com clientes ou (2) transformar-se em um especialista. Para aqueles que dão  prioridade ao ângulo do relacionamento, sua estratégia de ida ao mercado envolverá enfatizar a experiência do cliente e assegurar um serviço valioso e personalizado ao longo de todos os pontos de contato com o contratante. Por outro lado, aqueles que enfatizam a experiência consultiva com frequência buscam um nicho com habilidades altamente especializadas em áreas técnicas ou mesmo em indústrias específicas.

Vale lembrar que as duas abordagens não são mutuamente excludentes; isto posto, dedicar tempo para um questionamento real sobre qual estratégia deve se buscar ajudará a gestão de cada empresa a decidir em quais tipos de serviços e de habilidades investir. Afinal, há que se reconhecer que poucas corretoras têm o tamanho e os recursos necessários para adotar uma estratégia que combine as duas abordagens mencionadas.

5. A importância da especialização

Uma maneira de posicionar-se é pensar qual nicho de serviço priorizar. Em outros países, corretoras independentes bem-sucedidas tendem frequentemente a seguir um de dois caminhos: (1) desenvolver a marca ao redor do relacionamento profundo com clientes ou (2) transformar-se em um especialista. Para aqueles que dão  prioridade ao ângulo do relacionamento, sua estratégia de ida ao mercado envolverá enfatizar a experiência do cliente e assegurar um serviço valioso e personalizado ao longo de todos os pontos de contato com o contratante. Por outro lado, aqueles que enfatizam a experiência consultiva com frequência buscam um nicho com habilidades altamente especializadas em áreas técnicas ou mesmo em indústrias específicas.

Vale lembrar que as duas abordagens não são mutuamente excludentes; isto posto, dedicar tempo para um questionamento real sobre qual estratégia deve se buscar ajudará a gestão de cada empresa a decidir em quais tipos de serviços e de habilidades investir. Afinal, há que se reconhecer que poucas corretoras têm o tamanho e os recursos necessários para adotar uma estratégia que combine as duas abordagens mencionadas.

5.1 Selecionando a abordagem mais adequada

a. Atinja consenso claro em torno da estratégia desejada: é necessário que a gestão chegue a um consenso de seus objetivos de médio e longo prazos. Para ganhar este alinhamento, benchmarks, diagnósticos e análises relacionadas podem ajudar as equipes executivas a compreender como o desempenho do seu custo e das receitas atuais se comparam aos de seus pares no Brasil e no mundo. Eles também poderão querer estimar o tamanho do mercado, para desenhar um possível aumento de receitas e definir a precificação e os serviços necessários para que atinjam determinados ganhos.

b. Priorize os produtos e serviços que provavelmente trarão os maiores retornos: independentemente da abordagem escolhida pela corretora, se de execução ou de valor adicionado, ela terá que ser seletiva na escolha do mix de produtos e serviços que irá oferecer. Uma empresa interessada em perseguir um modelo de execução, por exemplo, terá sucesso somente se conseguir atingir escala e manter os custos abaixo de um ponto inicial visado. Uma vez que nem todos os serviços são igualmente escaláveis, escolhas deverão ser feitas. Compreender o custo de oportunidade exige uma modelagem e análise cuidadosas. Da mesma forma, as corretoras interessadas em adicionar valor não podem arriscar diluir a experiência do cliente tentando entregar muito sem os recursos ou o grau de capacitação necessários.

c. Calibre o modelo operacional: estratégias diferentes exigirão estruturas organizacionais diferentes. Uma corretora que foca em escala, por exemplo, provavelmente procurará reduzir ao máximo os custos operacionais do negócio, aparando camadas de reporte, automatizando e digitalizando processos core e consolidando as áreas de vendas e marketing. As corretoras que buscam o valor adicionado, no entanto, procurarão externalizar atividades não core, melhorar seu modelo de cobertura e reduzir a carga administrativa dos responsáveis pelo relacionamento com o cliente.

d. Estabeleça a governança ideal e benchmarks de desempenho: com a expectativa de intensificação das pressões do mercado, será responsabilidade da liderança rever o progresso e a estratégia de forma regular. Definir um conjunto claro e alinhado de indicadores de desempenho será crítico – da mesma forma que alinhar incentivos para encorajar uma mentalidade e comportamentos corretos.

Síntese e considerações finais

O mercado de corretagem no Brasil e no mundo enfrenta uma série de desafios que torna imperativo para os players a reconsideração de seus modelos comerciais e a atuação decisiva na escolha da proposição de valor a abraçar.

Conforme demonstrado neste trabalho, a escolha entre duas proposições de valor oferece um potencial expressivo de ganhos e permitirá às empresas do setor de intermediação adaptar-se a esta nova realidade: uma focada em aumento de eficiência e a outra em maximizar os serviços. Cada uma com decisões importantes em torno da carteira de serviços, estrutura de precificação e de custo, cobertura comercial e organização de TI e de back office.

Definir esta escolha não é uma decisão trivial e percorrer o caminho associado não será sem desafios para o setor de intermediação local. Mas os benefícios são significativos. Ao tratarem as limitações que afetam atualmente o mercado de distribuição e intermediação, os participantes estarão mais bem posicionados para proteger a rentabilidade e apoiar o crescimento dos seus negócios, além de preservar a sustentabilidade de um setor fundamental para o mercado de capitais brasileiro.

Conclusão

Referências bibliográficas

Autores

André Xavier
André Xavier
Sócio sênior e vice-presidente executivo do The Boston Consulting Group